Ceo Aksjeopsjoner As Kompensasjon

FS-2005-11, februar 2005 Internal Revenue Service annonserte et oppgjørsinitiativ for ledere og deres selskaper for en skattesystem som involverer overføring av aksjeopsjoner eller begrenset lager til familiekontrollerte enheter. Merknad 2003-47 erklærte disse transaksjonene misbruk i juli 2003. Tjenesten mener at det vil seire i saksbehandlingen om fordelene og at straffer vil bli opprettholdt. For effektiv skattemessige grunner har Tjenesten imidlertid besluttet at den vil gi ledere og bedriftsaktører mulighet til raskt å løse sine skatteproblemer og unngå langvarige og kostbare rettssaker. A. Transaksjonsgrunnlag. Transaksjonene som omfattes av dette oppgjørsinitiativet er misvisende enkelt. Her er sentrale elementer i en representativ transaksjon: Et offentlig selskap gir ikke-kvalifisert aksjeopsjoner til en øverste leder. Konsernsjefen overfører aksjeopsjonene til en tilknyttet enhet, vanligvis et familiebegrenset partnerskap (FLP), eid og kontrollert av lederens familie. Partene strukturerer overføringen som et salg og FLP betaler konsernsjefen for opsjonene med et langsiktig, usikret obligasjonsbrev (opptil 30 år) med en ballongbetaling ved forfall. Kort tid etter opsjonsoverføringen utøver FLP aksjeopsjonene og selger deretter aksjene i det åpne markedet (ofte umiddelbart). B. Skattemål. Utøvelsen av aksjeopsjoner av en konsernsjef utløser normalt skattepliktig kompensasjon målt av aksjene, rettferdig markedsverdi minus beløpet betalt for aksjene. Ved å overføre opsjonene til en tilknyttet enhet for en langsiktig notat forsøkte ledelsen å oppnå to hovedbeskattingsmål: Utsett anerkjennelsen av den kompenserende (vanlige) inntektsposten til mottak av ballongbetalingen på notatet mange år senere. Frys den kompenserende delen av aksjeopsjonene, slik at eventuell markedsvurdering av den underliggende aksjen etter overføringen beskattes til fortrinnsretten. Profesjonelle tjenestefirmaer og finansinstitusjoner har aggressivt forfremmet disse transaksjonene i slutten av 1990-tallet og tidlig på 2000-tallet, som ofte utnytter deres forhold som selskapets uavhengige revisor, skatterådgiver eller bankfører. C. Bedriftsstyring. Disse transaksjonene gir viktige spørsmål om eierstyring og revisors uavhengighet. Selv om det ikke er nødvendigvis universell praksis, er det noen eksempler Tjenesten har sett i undersøkelsen av disse transaksjonene: Lønnstridning. Bedriftsansatte ble fortalt å manuelt overstyre selskapets lønnsystem for å unngå å utstede administrerende direktør et skjema W-2 som ellers ville inkludere børsopsjonsinntektene. Planlegge endringer. Selskapets styre tillater en endring av selskapets aksjeopsjonsplan som tillater disse aksjeopsjoner overføringer til familie kontrollerte enheter. Tap av bedriftsskatt. Selskapet utsatte i mange år et skattefradrag for sin utøvende aksjeopsjonskompensasjon for å matche ledelsens forsøk på å utsette inkludering av samme inntekt. Kampanjegebyr. Selskapet betalte lederens promotoravgift, og hevdet et skattefradrag, men ikke inkludert den rent personlige betalingen på skjemaet W-2. Interessekonflikter . Virkelige eller oppfattede interessekonflikter kan eksistere der uavhengige revisorer sertifiserer for publikum nøyaktigheten og integriteten til selskapets årsregnskap, og disse revisorene rådgiver toppledere om deres personlige skatteproblemer om skattepliktige skattesystemer de fremmet, de samme ledere som overvåker forholdet til revisjonsfirma. Tjenesten noterer at 14.12.2004 utstedte Overstyret for offentlig regnskapsregnskap etikk - og uavhengighetsforslag som regulerer revisors skatteservice for revisjonskunder og deres ledende ansatte. D. Settelsesvilkår for deltakerne. Oppsummert nedenfor er vilkårene tilgjengelige for ledere og selskaper som deltar i oppgjørsinitiativet: Partene. Tjenesten oppfordrer konsernsjefen, FLP og selskapet til å delta i oppgjørsinitiativet. Den utøvende (med FLP) kan imidlertid delta med eller uten selskapet. På samme måte kan selskapet delta med eller uten administrerende direktør, men deltakelse av selskapet alene krever avsløring av alle sine nåværende og tidligere offiserer, styremedlemmer og ansatte som deltok i varsel 2003-47. Transaksjonsverdier. Initiativet krever at konsernsjefen anerkjenner 100 av aksjeopsjonsinntekt: Inntektsføring når FLP solgte aksjen, eller om aksjen ennå ikke er solgt inntektsføring i 2004. Den anerkjente kompensasjonen er forskjellen mellom aksjens markedsverdi på dagen da FLP utøvde opsjonene og utøvelseskursen. Transaksjonskostnadene som betales av selskapet, FLP eller konsernsjef for å planlegge og gjennomføre transaksjonen, inkludert promotor-, profesjonelle og aksjeopsjonsvurderingsgebyrer, er tillatelige. Konsernsjefen og selskapet betaler hver gjeldende FICA-skatt på aksjeopsjonsinntekten. Selskapet ved valg er tillatt et kompensasjonsfradrag for beløpet som er innlemmet av konsernsjefen i: (i) året som ledelsen rapporterer opsjonsutjevningen i henhold til dette initiativet, (ii) året som ledelsen overførte opsjonene til FLP, ( iii) året alternativene utøves, eller (iv) 2004. Dersom selskapet deltar i initiativet, men utøvende leder ikke, vil det betale inntektsskatt fradrag for tilleggslønn til gjeldende rente (25 til 28 prosent, avhengig av året) av lederens opsjonsinntekt. Straffer. Med mindre administrerende direktøren tidligere har gitt opplysning om transaksjonen under kunngjøringen 2002-2, vil utøvelsen betale en 10 straff på tilleggsskattene for manglende inklusjon av opsjonsinntektene. Det vil ikke bli straffet vurdert mot selskapene. E. Skatteresultater for ikke-deltakere. Ledere. Disse ledere (og deres FLPs) som ikke deltar i oppgjørsinitiativet, vil motta innkalling av forslag til justering, Form 5701, med følgende justeringer: Konsernsjefen har kompensasjonsinntekt på overføringsdatoen for opsjonene til FLP. Når opsjonene utøves, vil konsernsjefen ha ytterligere kompensasjonsinntekter som tilsvarer eventuell overkant av markedsverdien av aksjen over (i) beløpet som er inkludert som kompensasjon ved overføringstidspunktet, og (ii) øvelsen pris betalt. Ingen fradrag er tillatt for FLP eller konsernsjefen som en kostnad for de betalte transaksjonskostnadene. Vurdering av en 20 prosent nøyaktighetsrelatert straff på skatter som følge av transaksjonen. Vurdering av ledende ansatte andel av FICA-skatt på den inkludere kompensasjonsinntekt ved overføring og ved utøvelse. Korporasjoner. For de selskapene som ikke deltar i oppgjørsinitiativet, vurderes ytterligere skatter og straffer for følgende problemer for å bli tatt med i innkallingen om foreslått tilpasning, skjema 5701: Vurdering av inntektsskatt medhold for tilleggslønn med en sats på 25 til 28 prosent av aksjeopsjonsinntekt på tidspunktet for overføring og på øvelse. Vurdering av både arbeidsgivere og ansatte FICA skatt på den inkludere aksjeopsjonsinntekt på tidspunktet for overføring og ved utøvelse. Den 10 prosent manglende innbetaling av straff vil også bli vurdert på arbeidsgiverens andel av FICA-skatten. Vurdering av en 20 prosent nøyaktighetsrelatert straff på skatten som følge av manglende betaling av inntektsskatt, og arbeidsgiverens og arbeidstakernes FICA-skatt. Hvis selskapet betalte og hevdet et fradrag for lederens transaksjonskostnader og ikke utstedte et skjema W-2 for de betalte beløpene, frafall av fradrag og vurdering av en 20 prosent nøyaktighetsrelatert straff på den resulterende underbetalingen av skatt. Vurdering av en 10 prosent informasjonsrapporteringstraff på kompensasjonsinntektene som ikke er rapportert på skjema W-2, for å se bort fra kravet om å sende og gi korrekte skjemaer W-2. Tillatelse fradrag for kompensasjonsinntekt inntil år inkludert i lederens inntekter. F. Dispute Resolution Procedures. Skatteytere som ikke deltar i denne oppgjørsinitiativet og kan ikke løse sine problemer ved undersøkelse, kan vurdere sine omstridte saker ved Appeals. Appel har uavhengig vurdert problemene som er oppstått av disse transaksjonene om ledelsen (og FLP), og har vurdert de potensielle rettsfarenes farer. Appel har besluttet at ledelsen og FLP ikke bør forvente en avgjørelse på enten skatte - eller straffproblemene gunstigere enn det som gjenspeiles i initiativet, og dets besluttsomhet kan være mindre gunstig. G. Ukjent skattebetalere. Tjenesten mener at det er mange ledere som ikke har kommet frem for å avsløre sitt engasjement i transaksjoner som er oppgitt som misbruk i Notice 2003-47. Tjenesten vil aggressivt forfølge disse skattebetalerne på ulike måter, inkludert opplysninger fra investorlister sikret gjennom promotorrevisjoner av profesjonelle firmaer og finansinstitusjoner, om nødvendig, bruken av John Doe Summonses utstedt til promotorer og informasjonsdokumenter som er utstedt i bedriftsskatteundersøkelser rettet mot avsløring av ledende ansatte Merk 2003-47 transaksjoner. Kunngjøring 2005-19 inneholder de detaljerte vilkårene og betingelsene for dette oppgjørsinitiativet, og kan bli funnet på IRS. gov og vil bli publisert i Internal Revenue Bulletin, 2005-11, datert 14. mars 2005. IR-2005-17. Oppgjørstillatelse utvidet for aksjeopsjonsordning En guide til konsernsjef Er det vanskelig å lese forretningsnyheter uten å komme over rapporter om lønn, bonuser og aksjeopsjonspakker tildelt ledende ansatte i børsnoterte selskaper. Fornemmelse av tallene for å vurdere hvordan bedrifter betaler sin beste messing, er ikke alltid lett. Er executive kompensasjon arbeidet til fordel for investorer Her er noen retningslinjer for å sjekke kompanys kompensasjonsprogram. Risk and Reward Company styrene, i det minste i prinsippet, prøver å bruke kompensasjonskontrakter for å justere ledere handlinger med selskapets suksess. Tanken er at konsernsjefens ytelse gir verdi til organisasjonen. Betal for ytelse er det mantra de fleste bedrifter bruker når de prøver å forklare sine kompensasjonsplaner. Mens alle kan støtte ideen om å betale for ytelse, innebærer det at konsernsjefene tar på seg risikoen: Konsernsjefene skal formue stige og falle med selskapets formuer. Når du ser på et kompanys kompensasjonsprogram, er det verdt å sjekke for å se hvor mye stavets ledere har i å levere varene til investorer. La oss se på hvordan ulike former for kompensasjon setter en konsernsjef i fare hvis ytelsen er dårlig. (For mer om dette, sjekk ut Evaluering Executive Compensation.) CashBase Lønn I disse dager er det vanlig for administrerende direktører å motta basalønn godt over 1 million. Med andre ord får konsernsjef en fantastisk belønning når selskapet gjør det bra, men mottar fortsatt belønning når selskapet gjør det dårlig. På egenhånd gir store basalønner lite incitament til ledere til å jobbe hardere og ta smarte beslutninger. Bonuser Vær forsiktig med bonuser. I mange tilfeller er en årlig bonus ikke noe mer enn en grunnlønn i forkledning. En konsernsjef med en million lønn kan også få en 700.000 bonus. Hvis noen av den bonusen, si 500 000, ikke varierer med ytelse, er konsernsjefens reelle lønn 1,5 millioner. Bonuser som varierer med ytelse er en annen sak. Det er vanskelig å argumentere med ideen om at konsernsjef som vet at de vil bli belønnet for ytelse, pleier å utføre på høyere nivå. Konsernsjefene har et incitament til å jobbe hardt. Ytelsen kan måles av et hvilket som helst antall ting, for eksempel fortjeneste eller omsetningsvekst, avkastning på egenkapitalen. eller aksjekursøkning. Men ved hjelp av enkle tiltak for å fastslå passende lønn for ytelse kan det være vanskelig. Finansielle beregninger og årlige aksjekursgevinster er ikke alltid et godt mål på hvor godt en leder utfører sin eller hennes jobb. Ledere kan få urettferdig straff for engangshendelser og tøffe valg som kan skade ytelsen eller forårsake negative reaksjoner fra markedet. Det er opp til styret å skape et balansert sett med tiltak for å bedømme konsernsjefens effektivitet. (Lær mer om å dømme en konsernsjefs prestasjon i Evaluering av en Companys Management.) Aksjeopsjoner Selskaper trompetopsjoner som vei for å knytte ledelsens finansielle interesser til aksjonærinteresser. Men alternativene er langt fra perfekt. Faktisk, med alternativer, kan risikoen bli dårlig skjev. Når aksjene går opp i verdi, kan ledere gjøre en formue fra opsjoner - men når de faller, taper investorer mens ledere ikke er verre enn tidligere. Faktisk lar noen selskaper ledere bytte ut gamle opsjonsaksjer for nye, lavere aksjer når selskapets aksjer faller i verdi. Enda verre, incitamentet til å holde aktiekursen oppover, slik at opsjonene vil holde seg i penger, oppfordrer ledere til å fokusere utelukkende neste kvartal og ignorere aksjonærer langsiktige interesser. Alternativer kan til og med bede toppledere om å manipulere tallene for å sikre at de kortsiktige målene er oppfylt. Det forstår knapt forbindelsen mellom administrerende direktører og aksjonærer. Aksjeeierskap Akademiske studier sier at felles aksjeeierskap er den viktigste ytelsesdriveren. Så en måte for konsernsjefene å virkelig ha sine interesser knyttet til aksjonærer er at de skal eie aksjer, ikke opsjoner. Ideelt sett innebærer det å gi ledere bonuser på betingelse av at de bruker pengene til å kjøpe aksjer. Opplev det: toppledere fungerer mer som eiere når de har en eierandel i virksomheten. (Hvis du lurer på forskjellen i aksjer, sjekk ut vår grunnleggende veiledning for aksjer.) Finne tallene Du kan finne en hel rekke informasjon om kompanys kompensasjonsprogram i sin regulerende arkivering. Form DEF 14A, arkivert med Securities and Exchange Commission. gir sammendrag av kompensasjonskort for selskapets administrerende direktør og andre høyest betalte ledere. Ved vurdering av grunnlønn og årlig bonus, mener investorer å se selskaper gi en større del av kompensasjonen som bonus i stedet for grunnlønn. DEF 14A skal gi en forklaring på hvordan bonusen bestemmes og hvilken form belønningen tar, enten kontanter, opsjoner eller aksjer. Informasjon om konsernopsjoner kan også finnes i oppsummeringstabellene. Skjemaet beskriver frekvensen av aksjeopsjoner og antall belønninger mottatt av ledende ansatte i året. Det viser også omprising av aksjeopsjoner. Proxy-setningen er hvor du kan finne numre på ledere gunstig eierskap i selskapet. Men ikke ignorere tabellene som følger med fotnoter. Der finner du ut hvor mange av de aksjene den utøvende eier faktisk og hvor mange er uutnyttede alternativer. Igjen, det er beroligende å finne ledere med rikelig med aksjeeierskap. Konklusjon Vurdering av CEO-kompensasjon er litt av en svart kunst. Tolking tallene er ikke veldig grei. Likevel er det verdifullt for investorer å få en følelse av hvordan kompensasjonsprogrammer kan skape incitamenter - eller disincentives - for toppledere å jobbe for aksjonærene. Artikkel 50 er en forhandlings - og oppgjørsklausul i EU-traktaten som skisserer trinnene som skal tas for ethvert land som. Beta er et mål for volatiliteten, eller systematisk risiko, av en sikkerhet eller en portefølje i forhold til markedet som helhet. En type skatt belastet kapitalgevinster pådratt av enkeltpersoner og selskaper. Kapitalgevinst er fortjenesten som en investor. En ordre om å kjøpe en sikkerhet til eller under en spesifisert pris. En kjøpsgrenseordre tillater handelsmenn og investorer å spesifisere. En IRS-regelen (Internal Revenue Service) som tillater straffefri uttak fra en IRA-konto. Regelen krever det. Det første salg av aksjer av et privat selskap til publikum. IPOs utstedes ofte av mindre, yngre selskaper som søker. Utgående kompensasjon Konsernsjef (CEO) får betalt mye penger for å være de beste ansatte i selskapet. Hvorfor blir de betalt så mye Som idrettsutøvere og skuespillere, gir konsernsjefene et talentnivå som er nødvendig for å produsere det ønskede produktet - i dette tilfellet et sterkt utførende selskap. Ferdighetene og ansvaret som kommer med stillingen som administrerende direktør, er ekstreme, og antall personer som kan fylle disse rollene er begrenset. Det er derfor markedet har fastslått at folk med disse ferdighetene er verdt mye penger til sine selskaper. Bare ca 20 prosent av en konsernsjef betaler er grunnlønn resten består av insentiver basert på selskapets ytelse. Begrunnelsen er at hvis selskapet har det bra og aksjonærene tjener penger, bør konsernsjefen dele den suksessen. Konsernsjef Planlegger og styrer alle aspekter av en organisasjons politikk, mål og tiltak. Kan kreve en bachelorgrad med minst 15 års erfaring i feltet. Avhenger av erfaring og vurdering for å planlegge og oppnå mål. Kan presidere over styret. Konsernsjef betaler tak for selskapet En konsernsjefs kompensasjonspakke rammer alle i et selskap. Ofte kan det betraktes som målestokk hvor alle andre ansatte fordeler og bonuser måles og forhandles. Videre kan konsernsjefens kompensasjon være en indikator på hvor godt selskapet utfører. Denne ytelsen vil igjen kunne føre til en mer generøs kompensasjonspakke for individuelle ansatte som er dyktige forhandlere. Når selskaper etablerer lønnsstrukturer, definerer de kompensasjonen for de høyest og laveste betalende jobbene før de fyller ut kompensasjonen for jobbene som faller mellom. I den tradisjonelle interne egenkapitalmetoden for å etablere en lønnsstruktur fastsetter konsernsjefens kompensasjon et tak for selskapet, og hvert nivå nedenfor kompenseres på et sammenlignbart lavere nivå. Hvis du vet hvor godt konsernsjef er kompensert, kan du få en følelse av hvor sjenerøs selskapet sannsynligvis vil være mot andre ansatte også. Konsernsjefene gjør mesteparten av sine penger gjennom incentiver Som hovedregel utgjør basislønnen bare 20 prosent av konsernsjefene. De andre 80 prosent kommer fra ytelsesbasert lønn. Base betaler for kjernerollen og ansvaret for den daglige driften av organisasjonen. Dette beløpet er svært ofte mindre enn 1 million fordi IRS har pålagt skattebegrensninger på overdreven kompensasjon. Årlige bonuser for å møte årlige prestasjonsmål. Langsiktige incitamentsutbetalinger for å møte resultatmål som skal oppnås i en periode på to til fem år. Disse prisene er noen ganger beskrevet som ytelsesaksjer, ytelsesenheter eller langsiktige kontantinnskudd. Begrensede aksjekurser som et incitament til å sikre ledelsen er sterkt tilpasset interessene til aksjonærene. Fordi begrensede aksjekurser har en faktisk kontantverdi når de gis, viser proxy-tabellen disse i dollar, ikke i aksjer. Aksjeopsjoner og aksjekursrettigheter (SAR) for å øke aksjekursen og øke aksjonærene tilbake. Valg har veldig gunstig regnskapsmessig behandling for selskapet, og derfor er de så vanlige. Alternativtilskud vises alltid som et antall aksjer som ligger til grunn for opsjonen. I en etterfølgende tabell i proxy er en estimering av nåverdien av hvert opsjonsbeløp antatt en 5 prosent og en 10 prosent økning per år i aksjekursen eller ved hjelp av en matematisk modell (f. eks. Black-Scholes) for å forutsi verdien av alternativet. Samlet kompensasjon for administrerende direktører går utover kontanter og aksjer Selv om de vanligvis utelukkes fra lønnsberegninger, er utøvende ytelser og perquisites beskrevet i sammendragetabellen og avtaleplanen for pensjonsplanen. De inkluderer følgende. Supplerende ledende pensjonsordninger (SERPer) som kan holde utøvende helhet (det vil si utgjør forskjellen) eller bedre fra en skatteforskrift som hindrer utøvende fra å motta en pensjonsytelse som overstiger ERISA-grenser (135 000 per år eller mindre basert på pensjonsplanen). For en konsernsjef som gjør 2 millioner i året, kan en fordel på 135 000 være utilstrekkelig for å opprettholde en sammenlignbar livsstil. Forsikringsplaner som gir en kilde til pensjonsinntekt og en rikere dødsfordel til lederens familie. Disse planene brukes til å garantere pensjonsytelser fra konkurs. I motsetning til vanlige pensjonsplaner som mottar beskyttelse mot konkurs av den føderale regjeringen, kan SERP-fordeler gå tapt i tilfelle konkurs. Diverse ledende perquisites og annen kompensasjon for ulike programmer eller forhandlede avtaler som ikke passer riktig inn i ovennevnte kategorier, inkludert fordeler som landsklubber og økonomisk planlegging. Disse er ofte små tall som viser innregnede inntektsbeløp for de ekstra spesielle fordelene, men kan også inneholde noen svært store beløp for elementer som tilgivelse av lån, spesialforsikringsprogrammer, flyttekostnader, etc. I de fleste selskaper betaler de fleste av administrerende direktører fra aksjeopsjoner eller aksjeopsjoner. På investeringsbanker kommer det meste av årlige bonuser. Bedrifter som betaler løvernes andel av kompensasjon i form av opsjoner, kan betale lite eller ingen pensjon. Du kan fortelle ved å se etter et pensjonistabell i proxy-setningen. Hvis ordene SERP, ERISA-overordnet plan eller Top Hat plan vises i fullmakten, er pensjonering en viktig del av lederens godtgjørelse. Hvis ikke, forventes lederne å pensjonere seg på deres evne til å spare og spare penger på deres kontant - og egenkapitalinntekter. Betalingsfilosofier knytter ofte lønn til selskapets resultater Selskapets kompensasjonsutvalgsrapport om ytelseskompensasjon inneholder detaljer om kompanys kompensasjonsfilosofi, som påvirker alle ansatte. Den dekker følgende. Hvor godt betaler bedriften din i forhold til sine jevnaldrende. Hvem selskapet ser som sine jevnaldrende. Hvordan selskapets aksje har utført i forhold til sine jevnaldrende og aksjemarkedet som helhet. Hvordan foretrekker selskapet å belønne sine ledere gjennom sin totale lønnspraksis, det vil si hvilken andel av en leders totale lønn kommer fra lønn, bonus, aksjeopsjoner og langsiktige kontantplaner. Hvordan måler selskapet resultatene - nettoinntekt (NI), resultat per aksje (EPS), avkastning på egenkapital (ROE), avkastning på eiendeler (ROA), omsetningsvekst, etc. Hvilke kriterier benyttes for å bestemme størrelsen på bonusutbetalinger : Bedriftsresultat, divisjonsresultater, individuelle mål eller om utbetalinger er skjønnsmessige. I hvilken grad bedriften din er en suksess, kan du svare på årlige og langsiktige incitamentsutbetalings-kolonnene i oppsummeringstabellen. Hvis du ser store bonusbetalinger, er det sannsynlig at firmaet ditt lykkes. Aksjeopsjoner og gevinster er også viktige å se på. Denne informasjonen kan hentes fra tre tabeller i proxy-setningen: aksjeopsjonen gir tabellen de samlede opsjonsøvelsene i det siste regnskapsåret og opsjonstabell for årets slutt og total avkastning til aksjonærbordet. Hvis det er store gevinster fra opsjonsopsjoner og betydelige beløp i både opptjente og uveide aksjeopsjoner, kan det være en indikator på at selskapet har god forvaltning etter aksjonærers oppfatning. God femårig aksjonær avkastning i den totale avkastningen til aksjonærbordet ville sikkert validere denne oppfatningen. Kontantkompensasjon er normen i ideelle organisasjoner Nonprofitorganisasjoner tilbyr vanligvis kompensasjon vektet tungt mot grunnlønn. Som svar på konkurransedyktige bekymringer blir bonuser blitt mer utbredt, som er spesielle skattefordelingsprogrammer som hjelper ledere med å spare for pensjonering. I motsetning til sammenlignbare programmer i profitt, er svært få av disse programmene brede. Deltakelse er begrenset til et fåtall. Noen vakthundorganisasjoner har vært kritiske for beløpene som er betalt til lederne av ideelle organisasjoner. Men disse arbeidsgiverne motvirker at de konkurrerer om senior talent med profittorganisasjoner som kan tilby incentiver som aksjeopsjoner som ikke er tilgjengelige for dem. Related ArticlesCEO IncentivesIts ikke hvor mye du betaler, men hvordan ankomst av vår betyr enda en runde i den nasjonale debatten om executive kompensasjon. Snart vil virksomheten presse trompet svar på spørsmålene det spør hvert år: Hvem var de høyest betalte administrerende direktørene Hvor mange ledere gjorde mer enn en million dollar Hvem mottok de største løpene Politiske tall, fagforeningsledere og forbrukeraktivister vil utstede nåkjente avslag av ledende lønninger og oppfordre til at styremedlemmer bekjemper toppnivå lønn for å få sosial egenkapital og statemanship. Kritikerne har det galt. Det er alvorlige problemer med konsernsjef, men overdreven lønn er ikke det største problemet. Det ubøyelige fokuset på hvor mye konsernsjef er betalt avledes offentlig oppmerksomhet fra det virkelige problemet hvordan administrerende direktører blir betalt. I de fleste offentlige selskaper er kompensasjonen til toppledere nesten uavhengig av ytelse. I gjennomsnitt betaler Corporate America sine viktigste ledere som byråkrater. Er det så rart at så mange konsernsjefer fungerer som byråkrater i stedet for verdimaksimerende entreprenører, selskapene trenger å forbedre deres status på verdensmarkedet. Vi har nylig gjennomført en grundig statistisk analyse av lederkompensasjon. Vår studie inneholder data om tusenvis av administrerende direktører som strekker seg over fem tiår. Basisprøven består av informasjon om lønn og bonuser for 2.505 konsernsjef i 1.400 offentliggjorte selskaper fra 1974 til 1988. Vi har også samlet data om aksjeopsjoner og aksjeeierskap for konsernsjefene i de 430 største offentlige selskapene i 1988. I tillegg tegnet vi på kompensasjonsdata for ledere i mer enn 700 offentlige selskaper for perioden 1934 til 1938. Vår analyse fører oss til konklusjoner som er i strid med den rådende visdom om administrerende direktørers kompensasjon. Til tross for overskriftene mottar toppledere ikke rekordlønn og bonuser. Lønn og bonuser har økt de siste 15 årene, men administrerende direktørnivåer er akkurat nå i ferd med å komme seg til hvor de var for 50 år siden. I perioden 1934 til 1938 var gjennomsnittlig lønn og bonus for administrerende direktører fra ledende selskaper på New York Stock Exchange 882.000 (i 1988 dollar). For perioden 1982 til 1988 var gjennomsnittlig lønn og bonus for administrerende direktører i sammenlignbare selskaper 843.000. Årlige endringer i utøvende kompensasjon reflekterer ikke endringer i bedriftsresultatet. Vår statistiske analyse utgjorde et enkelt, men viktig spørsmål: For hver 1.000 endring i markedsverdien til et selskap, hvor mye forandrer vederlaget til selskapets administrerende direktør Svaret varierte mye over vår 1,400-selskapseksempel. Men for median-konsernsjefen i de 250 største selskapene, svarer en 1000 endring i bedriftsverdi til en endring på bare 6,7 cent i lønn og bonus over to år. Regnskap for alle monetære kilder til administrerende direktør incentivessalary og bonus, aksjeopsjoner, eies eide, og den endrede sannsynligheten for dismissala 1000 endring i bedriftsverdi tilsvarer en endring i administrerende direktør kompensasjon på bare 2,59. Kompensasjon for administrerende direktører er ikke mer variabel enn kompensasjon for timelønnede og lønnsomme ansatte. I gjennomsnitt mottar administrerende direktører om lag 50 av deres grunnlønn i form av bonuser. Men disse bonusene genererer ikke store svingninger i administrerende direktørens kompensasjon. En sammenligning av årlige inflasjonsjusterte lønnsendringer for konsernsjefene fra 1975 til 1988 og lønnsendringer for 20.000 tilfeldig utvalgte timelønnede og lønnede arbeidstakere viser bemerkelsesverdig liknende utdelinger. Videre tok en mye lavere prosentandel av konsernsjefene reelle lønnsreduksjoner over denne perioden enn arbeidstakere. Med hensyn til lønn for ytelse, blir administrerende direktørens verre enn verre. Den mest sterke sammenhengen mellom aksjonærformue og executive wealth er direkte aksjeeierskap av konsernsjef. Likevel var konsernsjef for store offentlige selskaper (målt i prosent av totalt utestående aksjer) ti ganger større på 1930-tallet enn i 1980-årene. Selv de siste 15 årene har konsernsjefene i prosent av bedriftsverdi gått ned. Kompensasjonspolitikk er en av de viktigste faktorene i en organisasjonssuksess. Ikke bare formen det hvordan toppledere oppfører seg, men det hjelper også med å avgjøre hva slags ledere en organisasjon tiltrekker seg. Dette er det som gjør at vokale protester over administrerende direktør betaler så skadelig. Ved å sikte mot sine protester på kompensasjonsnivåer, er ubudne, men innflytelsesrike gjester på bedriftsforhandlingsbordet (næringspressen, fagforeninger, politiske figurer) skremmende styremedlemmer og begrenser de typer kontrakter som er skrevet mellom ledere og aksjonærer. Som et resultat av det offentlige presset blir styremedlemmer uvillige til å belønne administrerende direktører med betydelige (og dermed svært synlige) økonomiske gevinster for overlegen ytelse. Naturligvis blir de også motvillige til å pålegge økonomiske straff for dårlig ytelse. Den langsiktige effekten av denne risikovillige orienteringen er å ødelegge forholdet mellom lønn og ytelse og forankre byråkratiske kompensasjonssystemer. Er vi argumenterer for at konsernsjef er underbetalte Hvis dette medfører at ville gjennomsnittlig konsernsjef være høyere hvis forholdet mellom lønn og ytelse var sterkere svaret er ja. Mer aggressive lønnsystemer (og en høyere sannsynlighet for avskedigelse for dårlig ytelse) vil gi kraftig lavere kompensasjon for mindre dyktige ledere. Over tid vil disse lederne bli erstattet av mer kompetente og mer motiverte ledere som i gjennomsnitt ville utføre bedre og tjene høyere lønnivåer. Eksisterende ledere ville ha større incitamenter til å finne kreative måter å forbedre bedriftens ytelse, og deres lønn ville også øke. Disse økningene i kompensasjonsdrivende gjennom forbedret forretningsresultat vil ikke utgjøre en overføring av formue fra aksjonærer til ledende ansatte. Snarere ville de belønne ledere for den økte suksessen fostret av større risikotaking, innsats og evne. Betale administrerende direktører bedre ville til slutt bety å betale gjennomsnittlig administrerende direktør mer. Fordi innsatsene er så høye, er den potensielle økningen i bedriftens ytelse og de potensielle gevinsten til aksjonærene gode. Hvordan kompensasjonsforanstaltninger opp Aksjonærer stole på administrerende direktører å vedta retningslinjer som maksimerer verdien av sine aksjer. Som andre mennesker har imidlertid konsernsjefer en tendens til å engasjere seg i aktiviteter som øker sitt eget trivsel. En av styrets mest kritiske roller er å skape incitamenter som gjør det til konsernsjefens beste interesse å gjøre hva som er i aksjonærene beste interesser. Konseptuelt er dette ikke en vanskelig utfordring. En kombinasjon av tre grunnleggende retningslinjer vil skape de rette monetære tilskuddene til konsernsjefene for å maksimere verdien av sine selskaper: 1. Styret kan kreve at konsernsjefene blir betydelige eiere av selskapets aksjer. 2. Lønn, bonuser og aksjeopsjoner kan struktureres for å gi store belønninger for overlegen ytelse og store straffer for dårlig ytelse. 3. Trusselen om avskedigelse for dårlig ytelse kan gjøres ekte. Dessverre, som våre studiedokumenter, er virkelighetene av utøvende kompensasjon i strid med disse prinsippene. Vår statistiske analyse avviker fra de fleste studier av lederkompensasjon. I motsetning til de årlige undersøkelsene i næringspressen, fokuserer vi for eksempel ikke på nivåer av kontantkompensasjon eller kontantkompensasjon i tillegg til opsjoner utøvet. I stedet bruker vi regresjonsanalyse til 15 års dataverdier og estimerer hvordan endringer i bedriftsprestasjoner påvirker administrerende direktørers kompensasjon og formue over alle relevante dimensjoner. We ask the following questions: How does a change in performance affect current cash compensation, defined as changes in salary and bonus over two years What is the wealth effect (the present value) of those changes in salary and bonus How does a change in corporate performance affect the likelihood of the CEO being dismissed, and what is the financial impact of this new dismissal probability Finally, how does a change in corporate performance affect the value of CEO stock options and shares, whether or not the CEO exercised the options or sold the shares (For a discussion of our methodology, see the insert, How We Estimate Pay for Performance.) How We Estimate Pay for Performance Our analysis draws primarily on two sources of data: annual executive compensation surveys published in Forbes magazine from 1975 through 1988 and Standard amp Poors Compustat file. The base sample includes information on 2,505 CEOs from 1,400 companies. We estimated pay-for-performance sensitivities for each CEO using a variety of statistical techniques. The findings reported in the table The Weak State of Pay for Performance represent the median and middle 50 CEOs in a sample of the 250 largest companies. Perhaps the best way to illustrate our methodology is to review pay-for-performance calculations for a single CEOfor example, David H. Murdock of Castle amp Cooke, Inc. who tops our list of large-company CEOs with the best incentives. For each element of Mr. Murdocks compensation, we estimated answers to the same question: How does that compensation element change in response to a 1,000 change in corporate value, as measured by annual share price appreciation and dividends Two-Year Change in Salary and Bonus. We used least squares regression to calculate the relation between the dollar change in salary and bonus and the dollar change in shareholder wealth for all companies with at least seven years of pay-change data from 1975 through 1988. We estimate a single pay-for-performance sensitivity for each company, therefore our estimates for Castle amp Cooke use data on both Murdock and his predecessor Donald Kirchhoff. We did not use data on three other former CEOsRobert Cook, Ian Wilson, and Henry Clark, Jr. because they each served as CEO for less than two years and we could therefore not calculate pay changes. The regression equation uses last years performance in addition to this years performance as explanatory variables. The result was: (change in salary and bonus) 32,300 .000986 (change in this years shareholder wealth) .000219 (change in last years shareholder wealth) The pay-for-performance sensitivity is defined as the estimated slope coefficient in the regression equation. For this regression, the sum of the estimated coefficients implies that each 1,000 increase in the wealth of Castle amp Cooke shareholders corresponds to an increase of 98.6 cents in this years salary and bonus for Murdock, and a decrease of 21.9 cents in next years salary and bonus. Thus the total expected increase in salary and bonus over two years is 77 cents per 1,000 change in value. We estimated 430 separate regressions like the one for Murdock, having eliminated 740 companies due to incomplete information and 230 companies that were no longer in the sample in 1988. The pattern of t-statistics for the individual regressions implies that the average pay-performance coefficients are positive and statistically different from zero at confidence levels exceeding 99 . Pay-Related Wealth. The estimate of 77 cents is an accurate measure of how David Murdocks and Donald Kirchhoffs salary and bonus change due to a 1,000 change in shareholder value. But it underestimates the change in their wealth. Since part of the change is permanent, they will earn it for the rest of their careers. In addition, Murdock and Kirchhoff received other income as fringe benefits and payoffs from long-term performance plans. We measure the change in their total wealth as the discounted present value of the permanent component of the change in compensation plus other income for the year. To estimate the wealth change, we make three assumptions: (1) all changes in salary and bonus are permanent, while other forms of pay are transitory (2) the CEO receives the change in salary and bonus until age 66 and (3) the wage increase to age 66 is discounted at the real interest rate of 3 . The resulting regression equation for Castle amp Cooke, based on these assumptions, is: (other income present value of change in salary and bonus) 150,000 .00310 (change in this years shareholder wealth) .00060 (change in last years shareholder wealth) The sum of the estimated coefficients in this regression implies that Murdocks and Kirchhoffs wealth (as a result of changes in salary and bonus) changes an average of 3.70 for every 1,000 change in the market value of Castle amp Cooke. Stock Options. Stock options are an increasingly important component of executive compensation packages, and their value relates directly to changes in share price. However, holding a stock option does not provide the same incentives as owning a share of stocka distinction sometimes overlooked by compensation practitioners. For example, stock ownership rewards both price appreciation and dividends, while options reward only appreciation. Moreover, the value of an option changes by less than 1 when the stock price changes by 1. How much less depends on factors such as interest rates, dividend yields, and whether the option is in or out of the money. Our simulation results show that 60 cents is a good approximation for the value change of at-the-money options for a company with a (sample average) dividend yield of 5 . This holds for a reasonable range of maturities, variance of stock returns, and interest rates. We collected data on total stock options held by each of the sample CEOs from the proxy statements issued in advance of the companys 1989 annual meeting. Unfortunately, outstanding options are not always reported on proxy statements. So we estimated Murdocks outstanding options as options granted in 1988 (50,000 shares) plus options exercisable within 60 days (300,000 shares). Castle amp Cooke had 59.3 million shares outstanding. A 1,000 change in shareholder wealth corresponds to the following change in the value of Murdocks options: Thus Murdocks option-related wealth changes by 3.54 for every 1,000 change in shareholder wealth. This estimate understates the change in the value of his options to the extent that he holds options granted prior to 1988 that are not exercisable within 60 days. We also underestimate the option-value change if his outstanding options are in the money, while we overstate the value change of out-of-the-money options. Dismissal Incentives. The threat of being fired for poor performance provides monetary as well as non-monetary incentives for CEOs to maximize value. We estimate the financial incentives associated with dismissal through a four-stage process. First, using nonlinear logistic regression techniques on our 1974 through 1988 sample of 2,505 CEOs, we estimate the probability that a CEO will leave the job as a function of industry, company size, CEO age, market-relative performance, and lagged market-relative performance. Second, we compute point estimates of the departure probabilities when the company earns the market rate of return for two years versus when the company realizes share-price returns 50 below the market in two consecutive years. Third, we multiply the difference in these two dismissal probabilities by the discounted value of the CEOs potential lost wages, assuming that the CEO would have received the current salary until age 66, and, if dismissed, never works again. Fourth, we calculate the dismissal performance sensitivity by dividing the CEOs potential wealth loss by the shareholder loss associated with earning 50 below-market returns for two years. In Murdocks case, the probability that a 65-year-old CEO in a smaller-than-median-size company leaves his job is 20.7 in years when the company earns the market return and 23.9 when his company earns 50 below the market return for two straight years. The probability that Murdock will be fired (or encouraged to leave) for poor performance is 3.2 . Murdocks dismissal-related loss is his 1.5 million 1988 pay multiplied by the turnover-probability difference, or about 48,000. (If Murdock had been younger than 65, we would have calculated the present value of his 1988 pay until he reached 66.) Castle amp Cooke shareholders, on the other hand, would lose about 1.25 billion of their 1.67 billion equity from two straight years of 50 below-market performance. Thus Murdocks potential wealth loss is about 3.8 cents per 1,000 lost by shareholders. It is important to note that while our estimates of other CEO incentive sources use data for the individual CEOs company, our estimates of CEO-dismissal performance sensitivities are based on the entire sample. It is generally impossible to make company-specific estimates of the wealth effects of dismissal threats. Stock Ownership. The most important component of CEO incentives is also the easiest to measure. As of March 1989, Murdock held directly 13,203,932 shares of Castle amp Cooke. In addition, his children hold 80,870 shares in trusts. All told, his family holds 13,284,802 shares, or 22.42 of Castle amp Cookes outstanding stock. His total stock-related incentives are roughly 224.24 per 1,000 change in market value. Putting It All Together. David Murdocks total pay-for-performance sensitivity is simply the sum of the sensitivities of each compensation element, or 231.53 per 1,000 change in shareholder value. This makes Murdock the CEO with the best incentives in the 250 largest companies. The table The Weak State of Pay for Performance provides a detailed review of our main findings for a subsample of CEOs in the 250 largest publicly held companies. Together, these CEOs run enterprises that generate revenues in excess of 2.2 trillion and employ more than 14 million people. The results are both striking and troubling. A 1,000 change in corporate market value (defined as share price appreciation plus dividends) corresponds to a two-year change in CEO salary and bonus of less than a dime the long-term effects of that change add less than 45 cents to the CEOs wealth. A 1,000 change in corporate value translates into an estimated median change of a nickel in CEO wealth by affecting dismissal prospects. At the median, stock options add another 58 cents worth of incentives. Finally, the value of shares owned by the median CEO changes by 66 cents for every 1,000 increase in corporate value. All told, for the median executive in this sub-sample, a 1,000 change in corporate performance translates into a 2.59 change in CEO wealth. The table also reports estimates for CEOs at the lower and upper bounds of the middle two quartiles of the sample. The Weak State of Pay for Performance Note: The median individual components do not add to the median total change in CEO wealth since sums of medians do not in general equal the median of sums. This degree of pay-for-performance sensitivity for cash compensation does not create adequate incentives for executives to maximize corporate value. Consider a corporate leader whose creative strategic plan increases a companys market value by 100 million. Based on our study, the median CEO can expect a two-year increase in salary and bonus of 6,700hardly a meaningful reward for such outstanding performance. His lifetime wealth would increase by 260,000less than 4 of the present value of the median CEOs shareholdings and remaining lifetime salary and bonus payments. 1 Or consider instead a CEO who makes a wasteful investmentnew aircraft for the executive fleet, say, or a spanking addition to the headquarters buildingthat benefits him but diminishes the market value of the company by 10 million. The total wealth of this CEO, if he is representative of our sample, will decline by only 25,900 as a result of this misguided investmentnot much of a disincentive for someone who earns on average 20,000 per week. One way to explore the realities of CEO compensation is to compare current practices with the three principles that we outlined earlier. Lets address them one at a time. CEOs should own substantial amounts of company stock. The most powerful link between shareholder wealth and executive wealth is direct ownership of shares by the CEO. Most commentators look at CEO stock ownership from one of two perspectivesthe dollar value of the CEOs holdings or the value of his shares as a percentage of his annual cash compensation. But when trying to understand the incentive consequences of stock ownership, neither of these measures counts for much. What really matters is the percentage of the companys outstanding shares the CEO owns . By controlling a meaningful percentage of total corporate equity, senior managers experience a direct and powerful feedback effect from changes in market value. Think again about the CEO adding jets to the corporate fleet. The stock-related feedback effect of this value-destroying investmentabout 6,600is small because this executive is typical of our sample, in which the median CEO controls only .066 of the companys outstanding shares. Moreover, this wealth loss (about two days pay for the average CEO in a top-250 company) is the same whether the stock-holdings represent a big or small fraction of the CEOs total wealth. But what if this CEO held shares in the company comparable to, say, Warren Buffetts stake in the Berkshire Hathaway conglomerate Buffett controls, directly and indirectly, about 45 of Berkshire Hathaways equity. Under these circumstances, the stock-related feedback effect of a 10 million decline in market value is nearly 4.5 milliona much more powerful incentive to resist wasteful spending. Moreover, these differences in CEO compensation are associated with substantial differences in corporate performance. From 1970 through 1988, the average annual compound stock return on the 25 companies with the best CEO incentives (out of the largest 250 companies examined in our survey) was 14.5 . more than one-third higher than the average return on the 25 companies with the worst CEO incentives. A 100 investment in the top 25 companies in 1970 would have grown to 1,310 by 1988, as compared with 702 for a similar investment in the bottom 25 companies. The 25 CEOs of Large Companies with the Best Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. The 25 CEOs of Large Companies with the Worst Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. As a percentage of total corporate value, CEO share ownership has never been very high. The median CEO of one of the nations 250 largest public companies owns shares worth just over 2.4 millionagain, less than 0.07 of the companys market value. Also, 9 out of 10 CEOs own less than 1 of their companys stock, while fewer than 1 in 20 owns more than 5 of the companys outstanding shares. It is unreasonable to expect all public-company CEOs to own as large a percentage of their companys equity as Warren Buffetts share of Berkshire Hathaway. Still, the basic lesson holds. The larger the share of company stock controlled by the CEO and senior management, the more substantial the linkage between shareholder wealth and executive wealth. A few companies have taken steps to increase the share of corporate equity owned by senior management. Employees of Morgan Stanley now own 55 of the firms outstanding equity. Companies such as FMC and Holiday have used leveraged recapitalizations to reduce the amount of outstanding equity by repurchasing public shares, and thus allow their managers to control a bigger percentage of the company. After FMC adopted its recapitalization plan, for example, employee ownership increased from 12 to 40 of outstanding equity. These recapitalizations allow managers to own a bigger share of their companys equity without necessarily increasing their dollar investment. Truly giant companies like IBM, General Motors, or General Electric will never be able to grant their senior executives a meaningful share of outstanding equity. These and other giant companies should understand that this limitation on executive incentives is a real cost associated with bigness. Cash compensation should be structured to provide big rewards for outstanding performance and meaningful penalties for poor performance. A two-year cash reward of less than 7 cents for each 1,000 increase in corporate value (or, conversely, a two-year penalty of less than 7 cents for each 1,000 decline in corporate value) does not create effective managerial incentives to maximize value. In most large companies, cash compensation for CEOs is treated like an entitlement program. There are some notable exceptions to this entitlement pattern. The cash compensation of Walt Disney CEO Michael Eisner, whose pay has generated such attention in recent years, is more than ten times more sensitive to corporate performance than the median CEO in our sample. Yet the small number of CEOs for whom cash compensation changes in any meaningful way in response to corporate performance shows how far corporate America must travel if pay is to become an effective incentive. Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face. In this respect, cash compensation has certain advantages over stock and stock options. Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control. Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash. Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare. 2 The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity. In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings. (For example, Warren Buffetts two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value.) In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market. Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation. In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans. We find this result surprisingand symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal. The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value. Because much of an executives human capital (and thus his or her value in the job market) is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well. In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear: the CEO position is not a very risky job. Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season. Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance. There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers. CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club. There are differences in the lag between input and output. The measure of a baseball managers success is the teams won-lost record this year the measure of a corporate manager is the companys long-term competitiveness and value. For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers. It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our base sample (2,505 executives) hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title (but not their seat on the board) only after reaching normal retirement age. Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance. 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failuremany underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations. But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place. University of Rochesters Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution (measured by stock returns) are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution. Yet the differences that Weisbach quantifiesa 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggardsare unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings. CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance (which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years) than after average performance. For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns. Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, theres no denying that the results of our study tell a bleak story. Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on performance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value. We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis. Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth. We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model. Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits. 4 Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth. But if they dontthat is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those that affect corporate market valuewhy use such measures in the first place Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation. But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workersdramatic evidence of compensations modest role in generating executive incentives. 5 Common Variability: CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986. A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs. Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees (32.7 versus 29.7 ). Common Variability: CEO and Worker Wages Looking Backward: Pay for Performance in the 1930s CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago. All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s. To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration. The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and bonus for the highest paid executive (whom we designate as the CEO) in 748 large U. S. corporations in a wide range of industries. Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape. In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value. WPA compensation data are available for 60 of this top quartile group (averaging 112 companies per year), while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies (averaging 345 companies per year). The results are striking. Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and bonus of 882,000 in the 1930smore than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000. Over this same time period, there has been a tripling (after inflation) of the market value of top quartile companiesfrom 1.7 billion in the 1930s to 5.9 billion in 1982 through 1988. Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantlyfrom 0.11 in the 1930s to 0.03 in the 1980s. Compensation was more variable in the 1930s as well. The average standard deviation of the annual pay changesthe best statistical measure of the year-to-year variability of compensationwas 504,000 in the 1930s compared with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years. To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies (ranked by market value) in 1938, 1974, and 1988. Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings. The percentage of outstanding shares owned by CEOs (including shares held by family members) in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988. The trend is unmistakable: as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note: Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value. Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure Why dont boards of directors link pay more closely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis weve seen overlooks one powerful ingredientthe costs imposed by making executive salaries public. Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic. The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors. The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees. Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay. Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors. These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them. Public disclosure of what the boss makes gives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas. Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by cappingexplicitly or implicitlythe amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very oftenand thats precisely the problem. Most critics of executive pay want it both ways. They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of whats fair. That wont work. Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers. Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes. When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women running billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay. Yet there have been a few prominent examples. Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time. CEO Alan Greenbergs 2.9 million salary and bonus was the nations fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firms compensation system. Under private ownership, compensation of the firms managing directors was set at a modest 150,000 base plus a bonus pool tied to earningsa tight link between pay and performance. Because the firm was so profitable in 1986, the bonus pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firms 95 managing directors. A public outcry ensued. Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the bonus pool from 40 to 25 of the firms adjusted pretax earnings in excess of 200 million. According to one account, the firms business success had yielded an embarrassment of riches for top executives. 6 More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate. This president is compensated with a straight fraction of his subsidiarys earnings above a minimum threshold, with no upper bound. Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the companys outstanding executives. Why doesnt he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made publica disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure. (Indeed, without disclosure we could not have conducted this study.) But its time compensation committees stood up to outside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse. The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interestsincentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance. But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract. Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals. So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question: Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions It is good when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decadethe stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting. Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits. Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting. By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector. Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting. And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We dont understand why commentators find this trend so mysterious. A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company. Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance. Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performance. Compensation systems in professions like investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies. Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance. Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America. Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter amp Gamble over Morgan Stanley or McKinsey amp Company Most careers, including corporate management, require lifetime investments. Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality. For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs. The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job. Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies. It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison. These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey. The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms. These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1.35 million to nearly 1.6 million. Partners at the very top of these firms earned substantially more. When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1.6 million or 1.2 million in 1989 The answer is, few or none. How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the countrys brightest students Salaries for Top Lawyers Are High Source: The American Lawyer, JulyAugust 1989, p. 34. Compensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players. Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives. But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers. At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million. Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 (mostly through exercising stock options), and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each. The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in bonuses reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source: Financial World, July 11, 1989. Average earnings are based on Financial Worlds lower bound earnings estimate, p. 32. The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation. Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives. But thats not the relevant comparison. The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives. Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performanceand the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isnt Everything Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior. Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector. But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests. Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders. Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth. As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on competitiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests. Until directors recognize the importance of incentivesand adopt compensation systems that truly link pay and performancelarge companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy. Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average (but not in front of the pack). Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value. Surveys that rank the countrys highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The basic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid. Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey. Instead of reporting whos paid the most, our survey reports whos paid the bestthat is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sourcesincluding salary and bonus, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance. It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance. Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performance. Compensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about levels of pay and not about pay for performance. Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEOs pay by relating it to company performance in some fashion. The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw. CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly. For example, Business Weeks 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEOs total compensation, both measured over three years. Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay. Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least. Fortunes 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEOs age and tenure, company size, location, industry, and performance. Although the author cautions against taking the results too literally, CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disneys Michael Eisner. By all accounts, Mr. Eisners pay is wedded to company performancein addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold. Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984. But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least (right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders), while Fortune flags Eisner as the nations third most overpaid CEO. Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives. In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nations fourth and ninth respectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data. The results are summarized in the four nearby tables. Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales. The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation (composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned), are summarized in the first two tables. Castle amp Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231.53 for every 1,000 change in shareholder wealth. His stockholdings contribute 224.24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7.29. With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings. Donald Marron of Paine Webber is such an exception, with more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth. So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disneys Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1.41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value. Carolina Power amp Lights Sherwood Smith, Jr. receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth. Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson amp Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings (measured as a fraction of the total outstanding equity) makes our list of low-incentive CEOs. As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings (and therefore the negative effect of size on incentives) is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales. (See the table The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies.) Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr. of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels. Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies Note: Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unloading their stockholdings. Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets. One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify. While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board. The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alonechanges in salary and bonus, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options. Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in the last column. The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and bonus. Best Paid CEOs of Large Companies Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. 1. The median CEO in our sample holds stock worth 2.4 million. The average 1988 salary and bonus for the CEOs in our sample was roughly 1 million. At a real interest rate of 3 . the present value of the salary and bonus for the next five years to retirement (the average for the sample) is 4.6 million. Thus total lifetime wealth from the company is 7 million. 2. See Robert Gibbons and Kevin J. Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p. 30-S. 3. See Jerold B. Warner, Ross L. Watts, and Karen H. Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 461 and Michael S. Weisbach, Outside Directors and CEO Turnover, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 431. 4. For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990. 5. Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics. The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods. See Kenneth J. McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989. 6. Wall Street Journal, March 21, 1986. A version of this article appeared in the MayJune 1990 issue of Harvard Business Review . Michael C. Jensen. the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J. Murphy is an associate professor at the University of Rochester8217s William E. Simon Graduate School of Business Administration. His earlier HBR article on executive compensation, 8220Top Executives Are Worth Every Nickel They Get,8221 appeared in the March8211April 1986 issue. This article is about BOARDS